Conseguir audiencia en la era digital no es tan sencillo para las empresas informativas; además de asegurar la calidad de contenidos, hay que innovar e invertir constantemente. Las redes sociales y las opciones móviles, a las que se acude para atraer lectores, son un arma de dos filos: ayudan a dar mayor visibilidad a lo publicado, pero al apoyarse en tecnologías de vanguardia, su explotación está sujeta a sorpresas y también a una competencia feroz.

Algunos medios tradicionales, como The New York Times o The Economist, han sabido manejar bien el recurso a las plataformas digitales y suman suscriptores y audiencia progresivamente. Basta observar la revalorización del semanario británico, tras el cambio de accionariado realizado en agosto, o los datos de audiencia creciente del New York Times, inmerso desde hace un par de años en un vuelco digital.

En The Economist, la salida del grupo Pearson, que controlaba hasta el 50% de acciones de la emblemática publicación, ha elevado el valor de la revista hasta los 13.000 millones de euros. Es una cifra alta, si se tiene en cuenta su origen: la publicación nació hace 172 años y muy pocos medios llegan a alcanzar esa edad. Pero en este ejemplo no destaca solo la permanencia; desde 1980 la circulación deThe Economist no ha dejado de crecer hasta llegar a los actuales 1,6 millones de ejemplares.

Hasta ahora el prestigio del semanario parecía basarse únicamente en su contenido y en la calidad de sus análisis.The Economist ha presumido de defender unos valores liberales y una independencia política y hasta económica. Se trata de un “producto de alta gama, de un éxito espectacular”, declaraba Douglas McCabe, consultor de medios al diario Le Monde, recordando los beneficios anuales de 84 millones de euros. Para McCabe, la publicación se considera “la biblia de las élites mundiales anglófonas” y “un resumen de la actualidad del mundo declinada por regiones”, escrito con humor y sin firmas personales.

¿Pero todo es calidad o hace falta algo más para triunfar? En una reciente carta a los lectores, The Economist explicaba que el éxito en las próximas décadas exigirá “no solo excelencia editorial, sino el compromiso de invertir e innovar”. La compañía ya ha sabido poner en marcha ambas tareas con eficacia, al tiempo que ampliaba su audiencia a nivel mundial: hace quince años solo contaba con 800.000 ejemplares y hoy día el 75% de los suscriptores acceden a través de Internet a los contenidos de la edición impresa y los blogs.

La editora ha desarrollado paralelamente otros productos a los que ha sacado rendimiento económico al ofrecerlos a los no suscriptores previo pago, como por ejemplo, unanewsletter digital diaria –Espresso– que puede recibirse por e-mail o mediante app; se trata de un servicio gratuito para los suscriptores que cuesta 3 euros al mes para los que no lo son.

Algo parecido sucede con una versión en audio del contenido semanal de la revista o una sección con documentales que alcanza audiencia también vía apps en diferentes plataformas. Otro de sus productos es The Economist Global Business Review, bilingüe inglés-chino, que ofrece una síntesis digital a través de una app a un precio mensual de 7 euros.

 

Redes sociales

En un marco tan crítico para muchas empresas informativas, los excelentes resultados de The Economist son fruto del equipo de marketing, que ha sabido encontrar alternativas a los ingresos publicitarios que llegaban a su edición impresa. Según aseguraba la empresa en un comunicado, “solo hemos comenzado, pero queda mucho por hacer”. Fruto del trabajo constante del equipo, en este caso en redes sociales, la revista cuenta con casi 10 millones de seguidores en Twitter y 5,6 millones de fans en Facebook que le generan tráfico y lectores.

Al igual que The Economist, otros medios de calidad, comoThe New York Times, también han sabido hacer crecer sus audiencias aprovechando las ventajas de la tecnología. Recientemente, el diario estadounidense anunciaba un nuevo récord al haber superado desde el 30 de julio el millón de suscripciones ‘solo digital’, cuatro años y medio después de haber lanzado el modelo de pago para Internet. A este número se suman los 1,1 millones de suscriptores de la edición impresa. Su presidente, Mark Thompson, también apunta a la misma fórmula de éxito para el hito logrado: “El trabajo duro del equipo de marketing, la innovación de los departamentos de tecnología y producto, junto con la excelencia de nuestro periodismo”, explicaba en un comunicado.

Igual que en el semanario británico, las grandes cifras del NYT han crecido con la ayuda de la publicidad digital, que en junio de 2015 registró un crecimiento anual de un 14%, gracias sobre todo a la insertada en productos para móvil y vídeos, y a los posts pagados. Y sin olvidar las redes sociales: según un portavoz de la compañía, “se han iniciado varias relaciones con Apple, Facebook y Starbucks que nos permitirán alcanzar nuevas audiencias para nuestro periodismo y futuras subidas en los ingresos”. En el caso de Starbucks, el acuerdo ofrece a los clientes especiales de las cafeterías la posibilidad de leer resúmenes diarios y de fin de semana del periódico a través de la app de la empresa de café, con el objetivo de ampliar lectores.

 

Competencia

Pero las oportunidades de lograr audiencia que llegan desde la tecnología móvil y las redes sociales tienen su cara y su cruz, pues ambos desarrollos no solo están cambiando de manera radical el modelo de negocio sino que multiplican también los posibles competidores. La tecnología, también a disposición de inversores de cualquier otra área, se convierte en una fuente de competencia imprevisible.

Si Twitter está siendo un buen compañero de marketing y enlace con las audiencias de los diarios digitales, su futuro es todavía incierto. Después de una explosión inicial, el aumento de usuarios se ha estancado –en junio alcanzó 304 millones, solo 2 millones más que a finales de marzo– y su precio por acción no ha dejado de bajar en bolsa. “Twitter es demasiado complicado de usar para muchas personas –asegura Ben Schachter, de la consultora Macquarie–; no es un producto para el gran público ni se sabe si logrará serlo”. A eso se suman las dificultades de la ausencia de un equipo directivo estable tras la marcha en junio de Dick Costolo, su director general desde 2010.

Por eso, las alianzas con empresas basadas en la tecnología no dejan de tener su riesgo, como bien saben los propietarios de Google. Pese a su posición dominante entre los buscadores y también en el ámbito del software, hace menos de un mes la compañía aprobó un cambio de su estructura, bajo un nuevo nombre, Alphabet, con el fin de dar seguridad a los accionistas.

Bajo Alphabet se acomodan varias empresas –también Google–, pero gestionadas de manera independiente. Los analistas consideran que con este movimiento se separa el negocio que da beneficios del resto de proyectos o aventuras tecnológicas que tantas veces han acabado en fracaso. Sin ir más lejos, los intentos de crear una potente red social: el grupo cuenta ahora con Google+, que no acaba de arrancar, tras haber dejado atrás los fracasos de Buzz y Wave.